在我的咨询工作和与各类公司的合作中，我经常注意到一种不成比例的对产品功能的关注。这些功能通常被描述为最重要和最紧急的任务，而其他的业务重点——如技术维护、安全、更新库和框架，甚至是能节省员工时间的内部工具——则被一再推迟或标记为“以后再说”。
这并不完全出人意料。我们不会去操心那些看起来运行正常的东西——至少，在它停止工作之前不会。然而，让我们从另一个角度来看待这个问题：以航空公司为例。其核心产品是可靠且尽可能快地将人从A点运送到B点。
在预订航班时，人们可能会关注诸如日程安排的便利性、机票价格、公司声誉以及飞行体验等方面——娱乐系统、餐饮质量、预订的便捷性、奖励计划和其他舒适设施。
尽管航空公司努力改善这些参数，但其业务的一个重要部分是安全功能和飞机的日常维护。平均而言，航空公司将其收入的9%到15%用于保障飞行安全和飞机的正常运行。部分原因是他们别无选择——运输当局和监管机构要求完全合规和透明的报告。在数字产品领域，也存在一些类似的标准，如ISO/IEC 27001、SOC 2、HIPAA等。但问题依然存在：这些标准的遵循程度如何？它们是否足够强大以应对当今的威胁？
与我合作的许多企业都说他们担心交付时间线（“我们设定了截止日期，但总是需要更长时间”）或产品质量（“客户抱怨系统宕机或太慢”）。在大多数情况下，他们的产品路线图中没有与性能、可靠性或安全相关的工作项目。
为什么会这样？因为告诉客户你的产品需要进行与添加新功能无关的更改是令人痛苦的。更糟糕的是，如果基础设施变更列入了已向客户展示的计划中，那可能不是什么值得夸耀的事情。比如说，登录一家航空公司的网站，发现他们今年的巨额开支是发动机诊断系统。重要吗？是的。对客户来说令人兴奋吗？可能不会。
当我要求查看路线图时，我通常会接着问：你需要多少人才能按时完成这个计划？答案总是一样的——字面上说，就是整个团队。这使得与技术维护相关的工作变得优先级很低，常常要到行动至关重要的时候才被重视。例如，一位客户在得知其遗留数据库版本的支持将在两个月后终止后，不得不抽调大量员工来彻底检修其数据库系统。
当我们介入时，很明显可以看出工程团队了解质量问题。快速的功能开发常常导致架构问题和脆弱的系统。通常需要更新依赖项、简化开发工作流程并引入更现代化的工具。
等待的时间越长，事情就越困难。添加新功能需要时间，因为代码可能纠缠不清或已经过时。工程师们必须在技术雷区中穿行，一个部分的简单漏洞修复往往会破坏其他地方的功能。遗留架构也会影响产品未来的性能和可扩展性。
监控往往不足，这意味着客户常常是第一个报告事件的人。数据库加密不佳可能导致敏感数据泄露。这些都是众所周知的问题——但负责修复这些问题的团队通常已经忙于功能开发工作。
即使在新产品中，用户增长的主要衡量标准固然关键，但可靠性和安全性与良好的用户体验或新设计同样重要。
如今，很难想象一个合法的公司没有信息安全部门。然而，年复一年，数据泄露事件数量持续增加，并带来灾难性后果。
当我就优先事项与领导团队交谈时，几乎每个人都提到了产品开发——如何为客户创造更多价值或更有效地解决他们的问题。安全和质量则排在第二位，甚至第三位。
然而，在实践中，当我们查看短期路线图时，很少能找到旨在提高产品质量、减少技术债务（这常常导致不可预测的停机）或加强系统安全的具体步骤。
在竞争激烈的市场中，公司竞相提供功能最丰富的产品。在选择阶段，客户通常最关心产品能做什么。但在采用之后，质量就成了他们能坚持使用多久——以及是否会推荐它——的决定性因素。
- 功能在开始时最重要（“这个产品能满足我的需求吗？”）
- 在采用之后，质量占据了主导地位（“我能在实际使用中信任这个工具吗？”）
- 企业客户尤其重视可靠性，并愿意为正常运行时间、支持和长期稳定性付费
这有点像买车。你可能会根据外观或功能来选择一辆车，但如果质量令人失望，你不太可能再次购买同一品牌。
许多领导者对倡导技术改进犹豫不决。很难用清晰的术语解释其商业价值。产品团队往往觉得更容易证明其提议的合理性。但这种心态需要改变。
以下是我的关键建议。
公司应该像管理面向客户的功能一样，认真规划和管理技术计划——如重构、架构改进或安全更新。
工程领导层应维护一份清晰、优先排序的技术和安全计划清单。每个计划都应包括商业影响、预估的工作量，以及如果优先级被降低可能出现的风险。这份清单应定期与领导层一起审查。每个计划都应该有一个负责人——最好是一位高级工程师或架构师——如果该计划获得优先权，他可以领导这项工作。
与航空公司类似，在每个冲刺阶段，应有大约10-15%的可用资源持续分配给非产品任务。这些任务可能包括：
- 安全改进
- 性能优化
- 事件分析
- 从日志中移除敏感数据
- 提高测试覆盖率和文档质量
- 改进监控和可观测性
这个技术待办事项列表应每季度更新一次。优先级和截止日期可能会发生变化，可以根据需要添加或删除新项目。
公司的首席执行官和领导团队应能看到这个清单。理想情况下，它应该是每月领导会议议程的一部分，以审查最关键的计划。考虑到资源总是有限的，关键是要持续不断地交付最高优先级的改进——一个冲刺接着一个冲刺。