“产品近藤”：评估组织产品组合指南
溢出的产品橱柜
组织最终拥有庞大遗留产品组合的原因有很多，就像近藤麻理惠整理的橱柜一样，急需彻底清理。无论您的组合是因为为重要企业客户定制解决方案（常见的B2B场景）、与B2C客户群体测试新功能，还是各种其他可能的原因（主要是激励结构）而过度增长——过度增长的产品组合非常普遍。问题在于，它们不仅需要首先开发，还需要维护，随着时间的推移，这变得越来越昂贵和复杂。
虽然这可能过于简化，但一般逻辑成立：您的产品组合越定制化，就越难以保持整洁。或者正如近藤麻理惠所说：“在混乱的橱柜里，不可能找到真正带给您快乐的物品。”在这种情况下，快乐转化为：
- 为客户带来的价值，
- 为企业带来的收入。
如果您想弄清楚如何再次在产品组合中找到这种快乐，本文概述了在一个拥有大型遗留组合的全球非营利组织中进行的“产品近藤”练习的实际步骤，包括理论遇到现实的时刻，以及从这项努力中获得的经验教训。
我们在一个正在经历更广泛转型的全球分布式组织中进行了这次清理。20多年来，该组织一直以各种格式收集和分发数据：从原始数据到建模数据、分数和高级数据产品。然而，它一直没有以客户为中心，也没有将产品视为战略差异化因素。这意味着产品组织成功的关键指标从未被跟踪。因此，挑战在于用极少的可用指标来绘制和简化组合（例如，用户分析数据）。
那么，如何开始理解价值在组合中的位置，以及首先推动这次组合清理的因素是什么？
作为更广泛组织转型的一部分，一个考虑是简化产品组合，以降低维护成本和计划迁移到新平台所需的技术工作量。另一个重要关注点是将未来发展与新制定的业务战略对齐。因此，降低成本和为未来规划是关键驱动因素。
“产品近藤”组合清理
因此，如果您发现自己处于类似情况，拥有复杂的遗留组合，多年来功能不断添加，但几乎没有任何东西被淘汰，那么“产品近藤”清理，即清理您的产品橱柜，可能是需要的。
为此，带着两个想法进行是有用的：
- 对简化需求的透明度；
- 对决策如何做出的透明度，以便团队参与并能够贡献。
在尝试清理时，获得认同并构建一个每个人都理解并认为相关的叙事至关重要——尤其是在大公司，您总会发现有人认为“我们需要一切”，并且不同客户群体的相对重要性不明确，没有准确的组合概览。
如果您不清楚当前组合的状态，如何知道战略上下一步该关注哪里？
不知道组合中最高价值在哪里以及它如何整体映射还有另一个含义：如果您不知道当前的现状，就很难提前规划，同样很难摆脱许多产品组织所处的交付模式，即您只是构建被请求的东西，但无法作为未来增长的驱动因素。
为了组织组合以定义未来如何处理，同时在决策依据信息很少的情况下，高层方法是：
- 定义“为谁”（通过构建用户细分矩阵）。
- 建立“现状”（通过审计先前尝试映射组合的努力）。
- 同意“如何”（通过定义评估标准和优先级）。
- 确保“认同”（通过与关键利益相关者和专家的深入探讨）。
注意：每个公司都不同，尤其是在可用信息方面。因此，这不是构建下一个框架或提供一刀切的组合组织方法。相反，这是一个建议的解决方案，用于如何着手绘制当前组合，以从更清晰的状态开始，并牢记您的客户细分。在您自己的组织中尝试“产品近藤”练习时，应考虑这四个工作领域。
1. 为谁？构建用户细分矩阵
首先，如果您不清楚主要和次要客户群体，那么这就是起点。如果您希望团队能够专注，定义优先级至关重要。识别关键外部用户群体/细分，理解他们的差异，并评估他们对组织整体业务成功的重要性，是一个很好的开始。构建用户细分矩阵是优先处理工作和围绕用户需求对齐服务/产品的良好基础。
除了为每个客户群体建立关键待完成工作、目标和痛点外，它还促进了以下因素的透明度：
- 从客户角度思考。
- 考虑可衡量数据，如用户数量、账户规模和收入。
- 某些用户群体对组织比其他群体更有价值，因此在优先级工作中应排名更高。
如何定义用户细分，及其对组织及其未来战略的不同相关性水平，在此有更详细的描述。这是在开始此组合简化工作之前跨团队共享的初始心智模型。
接下来：理解当前现状，并构建产品组织管辖范围内所有内容的“真相来源”。因为您需要一个清晰的参考点才能开始。
2. 现状：审计和定义要测量的内容
为了确定最佳方法并评估未来任务的规模，理解先前所做的工作至关重要，以避免重复发明轮子。很明显，该组织有一个庞大的产品目录，包含各种不同的项目，缺乏清晰的定义和分类。
初始审计是关于更新三年前组装的产品目录，并添加用于评估相对价值的相关信息。由于收入、用户数量或开发工作量从未被跟踪，这是我们从负责的产品负责人（POs）那里收集每个项目的额外见解的地方。
评估标准部分取自先前的努力（标准1-9），并添加了进一步标准以获得更全面的图景（标准10-15）。见下表。
评估标准和商定的相关性。（大预览）
3. 如何？进行审计
为了对决策保持透明，事先与关键利益相关者就评估标准和评分达成一致，并确保每个贡献者理解缺乏数据将导致低分，这一点很重要。为此，我们要求所有36位产品负责人（POs）提交其管辖下每个产品的数据。由于组织先前未跟踪此信息，初始响应通常相当模糊，许多单元格留空。
为了提高数据质量并做出基于数据的决策，与POs进行1对1访谈使我们能够回答问题，并在缺失数据的情况下共同构建“最佳猜测”假设。
注意：虽然技术上不完美，但我们决定继续使用基于主题专业知识的假设，而不是完全缺失数据，这样更可取。
最后，一些输入如“自动化潜力”对于技术性较低的POs很难评估。我们在这里的方法遵循产品思维，即虽然做出数据驱动的决策很重要，但“完成比完美更好”。因此，一旦我们对出现的图景有足够的信心，我们就为了时间利益进行评分。
关于数据质量的补充说明：1. 始终手动清理输入（例如，删除重复项）和2. 跟进直到提供清晰的输入，有助于提高输入质量。此外，预定义范围比需要难以量化数据的输入（如预期影响）导致更高的数据质量。
3.1. 评分
事先定义评分方法，并让利益相关者透明地对齐不同标准的相关性，对这项工作至关重要。特别是要记住，简化（换句话说，减少）组合对各种团队有直接影响，公开沟通正在做什么、如何做以及为什么做是重要的，以便每个人都理解长期目标：降低成本、维护，并为未来增长做准备。
下图说明了导致每个项目优先级列表和评分的三个阶段。
图2：评分方法概述。（大预览）
此阶段的结果现在对每个数据产品的业务和用户价值进行了排名，初始期望是这是组合清理的结束。所有项目按其对业务的价值排名列表，以便，例如，下半部分可以被削减，其余部分按优先级顺序迁移到新的技术平台。
至少这是理论，而这就是它遇到现实的地方。
处理变革现实
一旦加权列表准备就绪，整个组合被排名，很明显，被认为是“产品组合”的东西实际上由12种不同类型的项目组成，其中大约70%不能被视为实际产品。
虽然在组织内部，一切都被称为“产品”，但很明显，被称为“产品”的项目类型实际上是跟踪器、表格、图表、提取物、数据集、仪表板、报告、工具、评分等的混合包。许多低排名的内部工具支持高度相关的面向客户的产品。
该列表基本上是在比较“苹果和橙子”，这意味着简单地削减下半部分低分项目将导致整个“纸牌屋”倒塌，尤其是许多项目相互依赖。
该怎么办？
首先，我们与领导层合作，解释组合中缺失分类的问题，以及削减列表下半部分低分项目将带来的风险，特别是由于正在进行的更广泛转型努力的时间压力。
接下来，我们提议与关键产品负责人和领导者合作，以正确分类组合，从而确定未来如何处理每个项目。
我们使用以下五个桶进行分类，目的是尽可能保持“其他”类别小。
用于分类的“桶”。（大预览）
除了简化使用的术语外，此分类意味着每个类别在未来工作方面可以不同处理。
例如，所有原始数据项目将被自动化，而“低工作量”数据项目的过程在未来不必改变，一旦清楚手动工作量实际上有多低。值得注意的是，分类包括一个“日落/停止”类别，以允许利益相关者在深入探讨期间自愿将项目移到那里，而不是通过自上而下的决策。
4. 获得认同：构建产品树
为了获得认同并允许主题专家积极贡献，我们计划为每个客户群体（由用户细分矩阵定义——初始起点）举办研讨会。除了组织组合项目外，这些研讨会允许关键人物积极参与，从而作为此工作未来成功的倡导者。
使用Miro板分享所有审计发现、目标和清理目的，我们总共进行了七次研讨会。有4-6名参与者，我们花了3小时对每个客户群体的所有项目进行分类。为了避免群体思维，所有参与者被要求作为准备的一部分聚类他们的组合部分。
“产品树”概念，由Luke Hohmann开发为名为“修剪产品树”的创新游戏，用于围绕客户需求组织功能，帮助在参与者之间创建共享心智模型。与Hohmann相反，我们在这里应用产品树概念来逻辑组织当前组合并积极减少它，而不是想象新产品。
在此背景下，树的根象征原始数据，树干等同于建模或派生数据，树冠象征数据产品，外部分支留给“其他”项目——以捕获无法轻松分组但必须包含的内容。
用于分类的产品树隐喻。（大预览）
以这种方式分组项目服务于第二个目的：指导在未来转型努力中如何处理它们。计划是根据优先级首先自动化原始数据。而建模或派生数据必须检查复杂性以确定未来处理。识别的实际数据产品对公司的未来战略至关重要，并将以产品思维重新构想。
树隐喻在这里效果很好，尽管以不同于其原始上下文的方式使用，因为它为分类提供了心智模型。通过聚类项目，可以更好地确定它们在组合中对每个客户群体的价值。根据每次研讨会后收集的反馈，联合映射和可视化帮助团队信任过程并感到积极参与。
发现
分析研讨会的发现揭示了这项工作的复杂性，许多不同因素在优先级中起作用。为了可视化这种复杂性，我们使用了以下方法：
- 通过泳道映射产品树（如在研讨会中引入）。
- 通过颜色编码分层多个细分的使用。
- 通过每个项目周围的框架类型添加依赖级别。
- 然后，通过编号和颜色编码添加定量评估和排名。
对于每个研讨会，我们清理了板子，确保包括关键评论，特别是关于未来处理的评论，例如交付法律义务何时结束。
按照产品树隐喻将数据项目组织到泳道中。（大预览）
使用泳道帮助参与者组织数据项目，而树隐喻阐明了项目之间的相互联系和依赖关系。特别是在数据产品的背景下，这很有意义，例如，原始数据是所有其他可能版本“产品”的根源，无论是分数、建模数据、自动化报告还是更高级的产品。
进行此产品近藤练习还帮助团队和所有利益相关者获得对每个客户群体组合如何结构的共享理解。泳道中的可视化以及颜色编码和各种不同框架提供了一种说明复杂现实的方式，而初始排名列表格式无法澄清。
只有一旦此组合映射到位，并且定量和定性见解结合，才有可能就未来如何处理每个项目做出良好决策。
例如，“原始数据”类别中的所有项目将作为更广泛转型努力的一部分被自动化，而“日落”类别中的所有项目绝对不考虑迁移到新技术平台。此外，分组在“低工作量”下的项目将继续手动处理，而分组在“派生和建模”下的所有项目必须由技术领导团队进一步评估，以确定它们未来是否可能被自动化。对此组织未来业务战略最相关的项目是分组在“数据产品”下的那些，即那些必须基于用户细分矩阵以清晰客户需求重新构想的产品。
学习
总的来说，我们实现了组合减少67.8%，从最初的198个项目减少到清理后的118个。然而，这里重要的不仅仅是减少，而是分类，即将组合分离和组织到不同泳道中，并引入产品树隐喻。产品树可视化帮助所有利益相关者理解组合的相互联系，其中根象征核心产品，分支象征在该核心之上构建的不同、更高级的产品或功能。
类似地，分类到泳道中有助于组织和聚类类似项目，摆脱了初始大组合审计表中比较苹果和橙子的做法。它非常清楚地说明，并非所有项目都相似，不能以相同方式判断和评级。
值得一提的是，没有一种最佳方式来标记您的泳道，但一个好的起点是考虑命名不同集群，例如从基本到最复杂，并始终包括一个“日落/停止”集群，可能还有一个覆盖“重新设计/技术升级”项目的集群。拥有这两个桶允许贡献者积极围绕快速获胜项目塑造决策，通常是组合中最明显过时或笨拙的部分。
是否对产品进行分类以确定在组织转型中如何处理它们，例如评估自动化潜力，将在很大程度上取决于您为什么以及何时清理产品组合。即使在转型努力之外，将组合聚类到不同类别，理解相互联系，以及每个客户群体是否拥有完善的产品树，具有坚实的根和面向未来的分支，是一种有用的意义构建和保持组织精益的练习。
产品近藤结果。（大预览）
共享术语重要
在所有这些中，我们最大的学习是：
- 术语重要，因为简单地将事物称为“产品”并不会使它们成为产品。比较同类是评估产品组合时的关键因素。
- 正确分类是必须首先处理的最大挑战，以使组织能够迭代并专注于在哪里玩和重新构想产品以匹配未来业务战略。
当理论遇到现实
此组合清理必须转向和扩展以包括映射练习，因为我们没有考虑到组织中使用的不明确术语，并且最大的任务不是简单地收集和排名，而是正确分类和结构化。这可能因组织而异。因此，我总是建议检查您在组合中比较哪些类别的项目。如果您不完全确定，您应该始终从一开始就包括聚类或映射练习。
产品近藤：转型的基础工作
如果您正在努力处理大型遗留组合，并且不再相信其中的一切都服务于目的并为用户和企业带来快乐，那么是时候清理了。
通常有必要且需要关注下一个闪亮的事物，但如果您不通过清理现有组合来平衡，您的组织最终会变得缓慢。过度增长的产品组合不能永远维持。
“特别是在受各种合同义务约束的组织中，这是使产品团队能够迭代的基础工作。
此外，进行此清理和清除跨团队的努力是一种高度透明的方式，让团队参与变革。并且这是一种有用的方式，让团队贡献并积极塑造转型努力。必须做出业务决策，但以透明和证据指导的方式做出决策确保您带人同行。
清理组合的好处。（大预览）
最后但并非最不重要的——如果您没有能力进行完整的组合清理（这花了我们大约4个月，核心团队大约4人）——从小处开始。并开始将这些考虑纳入您的日常工作，例如，每次推出新产品时始终检查产品或功能是否应停止或日落。或者首先映射组合中不同类别的项目——牢记泳道和产品树隐喻。什么是核心，什么是未来的游戏状态？
好处：一旦您有了大局概览并确定了要日落或精简的地方，您就有更多能力战略性地关注当前和未来的优先级。
现实检查：当然，工作不会停止在那里。下一步是将所有内容重新对齐到您的用户细分，并检查您的组合如何服务于每个细分，特别是主要细分。
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(yk)