“产品近藤”：评估组织产品组合指南

溢出的产品橱柜

组织最终拥有大型遗留产品组合的原因有很多，就像近藤麻理惠整理的橱柜一样，急需好好清理。无论您的产品组合是因为为重要企业客户定制解决方案（常见的B2B场景）、与B2C客户群体测试新功能，还是各种其他可能的原因（主要是激励结构）而过度生长——过度生长的组合非常普遍。问题在于它们不仅需要首先开发，还需要维护，随着时间的推移，这会变得越来越昂贵和复杂。

虽然这可能过于简化，但一般逻辑成立：您的产品组合越定制化，就越难保持整洁。或者正如近藤麻理惠所说：“在杂乱的橱柜里，不可能找到真正带来快乐的部分。”在这种情况下，快乐转化为：

为客户创造价值，
为企业带来收入。

“产品近藤”组合清理

如果您发现自己处于类似情况，拥有复杂的遗留组合，多年来功能不断增加，但几乎没有任何功能被淘汰，那么“产品近藤”清理，即清理产品橱柜，可能是必要的。

为此，带着两个想法进行是有用的：

对简化需求的透明度；
对决策如何制定的透明度，以便团队参与并能够贡献。

在尝试清理时，获得认同并构建一个人人都理解并认为相关的叙事至关重要——尤其是在大公司，您总会发现有人认为“我们需要一切”，不同客户群体的相对重要性不明确，没有准确的投资组合概览。

如果您不清楚当前投资组合的状态，如何知道下一步战略重点在哪里？

方法论框架

为了在没有太多信息作为决策基础的情况下组织投资组合以定义未来处理方式，高层方法如下：

定义为谁服务（通过构建用户细分矩阵）
建立现状（通过审计先前映射组合的尝试）
商定方法（通过定义评估标准和优先级）
确保认同（通过与关键利益相关者和专家进行深入探讨）

1. 为谁服务？构建用户细分矩阵

首先，如果您不清楚主要和次要客户群体，那么从这里开始。如果希望团队能够专注，定义优先级至关重要。识别关键外部用户群体/细分，了解他们的差异，并评估他们对组织整体业务成功的重要性是一个很好的开始。构建用户细分矩阵是优先处理工作和围绕用户需求调整服务/产品的良好基础。

2. 现状：审计和定义衡量标准

为了确定最佳方法并评估未来任务规模，了解先前已完成的工作至关重要，以避免重复劳动。很明显，该组织拥有一个庞大的产品目录，包含各种不同的项目，缺乏明确的定义和分类。

初始审计是关于更新三年前组装的产品目录，并添加用于评估相对价值的相关信息。由于收入、用户数量或开发工作量从未被跟踪，这是我们向负责的产品负责人（PO）收集每个项目额外见解的地方。

3. 如何？进行审计

为了在决策方面保持透明，事先与关键利益相关者商定评估标准和评分至关重要，并确保每位贡献者理解缺乏数据将导致低分。为此，我们要求所有36位产品负责人（PO）提交其职责范围内每个产品的数据。由于组织先前未跟踪此信息，初始响应通常相当模糊，许多单元格留空。

为了提高数据质量并做出基于数据的决策，与PO进行1对1访谈使我们能够回答问题，并在数据缺失的情况下共同构建“最佳猜测”假设。

3.1. 评分

预先定义评分方法并让利益相关者透明地对齐不同标准的相关性对这项工作至关重要。特别是要记住，简化（即减少）组合对各种团队有直接影响，公开沟通正在做什么、如何做以及为什么做很重要，这样每个人都能理解长期目标：降低成本、维护并为未来增长做准备。

应对变革现实

一旦加权列表准备就绪且整个组合排名后，很明显，所谓的“产品组合”实际上包含12种不同类型的项目，其中大约70%不能被视为实际产品。

虽然在组织内部，一切都称为产品，但很明显，被称为“产品”的项目类型实际上是跟踪器、表格、图表、提取物、数据集、仪表板、报告、工具、评分等的混合包。许多低排名的内部工具支持高度相关的面向客户的产品。

该列表本质上是“比较苹果和橘子”，这意味着简单地削减低分项目的下半部分将导致整个“纸牌屋”倒塌，尤其是许多项目相互依赖。

该怎么办？

首先，我们与领导层合作解释组合中缺失分类的问题以及削减列表下半部分低分项目所带来的风险，特别是由于正在进行的更广泛转型工作的时间压力。

接下来，我们建议与关键产品负责人和领导者合作，正确分类组合，以确定未来最佳处理每个项目的方式。

我们使用以下五个桶进行分类，目的是尽可能缩小“其他”类别。

除了简化所使用的术语外，这种分类意味着每个类别在未来工作方面可以不同处理。

4. 获得认同：构建产品树

为了获得认同并允许主题专家积极贡献，我们按客户群体（由用户细分矩阵定义——初始起点）规划研讨会。除了组织组合项目外，这些研讨会允许关键人物积极参与，从而充当这项工作未来成功的倡导者。

使用Miro板分享所有审计发现、目标和清理目的，我们总共进行了七次研讨会。每组4-6名参与者，我们花了3小时按客户群体分类所有项目。为避免群体思维，所有参与者被要求作为准备的一部分聚类其部分组合。

“产品树”概念，由Luke Hohmann开发为名为“修剪产品树”的创新游戏，用于围绕客户需求组织功能，帮助在参与者之间创建共享心智模型。与Hohmann相反，我们在这里应用产品树概念来逻辑组织当前组合并积极减少它，而不是想象新产品。

在这种情况下，树根象征原始数据，树干等同于建模或派生数据，树冠象征数据产品，外部分支留给“其他”项目——以捕获无法轻松分组但必须包含的内容。

发现

分析研讨会的发现揭示了这项工作的复杂性，许多不同因素影响优先级排序。为了可视化这种复杂性，我们使用了以下方法：

按泳道映射产品树（如研讨会中引入）
通过颜色编码分层多个细分的使用情况
通过每个项目周围的框架类型添加依赖级别
然后，通过编号和颜色编码添加定量评估和排名

对于每个研讨会，我们清理了板子，确保包含关键评论，特别是关于未来处理的评论，例如法律交付义务何时结束。

学习

总的来说，我们实现了组合减少67.8%，从最初的198个项目减少到清理后的118个。然而，这里重要的不仅仅是减少，而是分类，即将组合分离并组织到不同的泳道中，并引入产品树隐喻。产品树可视化帮助所有利益相关者理解组合的相互关联性，其中根象征核心产品，分支象征基于该核心构建的不同、更高级的产品或功能。

类似地，泳道分类有助于组织和聚类类似项目，摆脱初始大组合审计表中比较苹果和橘子的情况。它非常清楚地说明并非所有项目都相同，不能以相同方式判断和评级。

共享术语的重要性

在所有这些中，我们最大的学习是：

术语很重要，因为简单地将事物称为“产品”并不会使它们成为产品。在评估产品组合时，同类比较是一个关键因素。
正确分类是必须首先处理的最大挑战，以使组织能够迭代并专注于在哪里发挥作用并重新构想产品以匹配未来业务策略。

当理论遇见现实

这个组合清理必须转向并扩展以包括映射练习，因为我们没有考虑到整个组织使用的不明确术语，并且最大的任务不是简单地收集和排名，而是正确分类和构建。这可能因组织而异。因此，我始终建议检查您在组合中比较的项目类别。如果您不完全确定，应该始终从一开始就包含聚类或映射练习。

产品近藤：转型的基础工作

如果您正在努力处理大型遗留组合，并且不再确信其中的一切都服务于目的并为用户和企业带来快乐，那么是时候清理了。

通常有必要且需要专注于下一个闪亮的事物，但如果您不通过清理现有组合来平衡，您的组织最终会变得缓慢。过度生长的产品组合无法永远维持。

“特别是在受各种合同义务约束的组织中，这是使产品团队能够迭代的基础工作。”

此外，进行这种清理和清除团队间的努力是一种高度透明的方式，让团队参与变革。这是让团队贡献并积极塑造转型努力的有用方式。必须做出业务决策，但以透明和证据指导的方式做出决策确保您能带动人们一起前进。

最后但并非最不重要的——如果您没有能力进行完整的组合清理（这花了我们大约4个月，核心团队约4人）——从小处着手。并开始将这些考虑纳入您的日常工作中，例如，每次推出新产品时始终检查是否应停止或淘汰产品或功能。或者首先映射组合中不同类别的项目——牢记泳道和产品树隐喻。什么是核心，未来的游戏状态是什么？

好处：一旦您有了大图概览并确定了要淘汰或精简的地方，您就有更多能力战略性地专注于当前和未来的优先事项。

现实检查：当然，工作不止于此。下一步是将所有内容重新对齐到您的用户细分，并检查您的组合如何服务于每个细分，特别是主要细分。