“产品近藤”：企业产品组合评估指南
溢出的产品橱柜
组织最终形成庞大遗留产品组合的原因多种多样，就像近藤麻理惠整理的橱柜一样急需彻底清理。无论是为重要企业客户定制解决方案（常见B2B场景）、通过B2C客户群测试新功能，还是各种其他可能原因（其中激励结构是主因），过度增长的产品组合都非常普遍。问题在于它们不仅需要前期开发，更需要持续维护，而随着时间的推移，这会变得越来越昂贵和复杂。
虽然可能过于简化，但总体逻辑成立：产品组合越定制化，就越难保持整洁。或者正如近藤麻理惠所说：“在混乱的橱柜中，不可能找到真正带来喜悦的物品。”在此背景下，喜悦转化为：
- 为客户创造价值，
- 为企业带来收入。
“产品近藤”组合清理
如果你发现自己处于类似情况，拥有复杂的遗留组合，多年来功能不断添加但几乎从未淘汰，那么“产品近藤”清理（即清理产品橱柜）可能是必要的。
为此，带着两个想法进行会很有用：
- 对简化需求的透明度；
- 对决策方式的透明度，以便团队参与并能够贡献。
在尝试清理时，获得认同并构建一个人人都理解且认为相关的叙事至关重要——尤其是在大公司，你总会发现有人认为“我们需要一切”，不同客户群的相对重要性不明确，且没有准确的产品组合概览。
如果你不清楚当前组合的状态，如何知道战略上下一步该关注什么？
方法论框架
为了在没有太多信息作为决策基础的情况下组织组合以定义未来处理方式，高层方法如下：
- 为谁而做（通过构建用户细分矩阵）
- 现状如何（通过审计先前尝试映射组合的努力）
- 如何执行（通过定义评估标准和优先级）
- 确保认同（通过与关键利益相关者和专家进行深入探讨）
1. 为谁而做？构建用户细分矩阵
首先，如果你不清楚主要和次要客户群，那么这就是起点。如果你希望团队能够专注，定义优先级至关重要。识别关键外部用户群/细分，理解他们的差异，并评估他们对组织整体业务成功的重要性是一个很好的开始。构建用户细分矩阵是优先处理工作和围绕用户需求调整服务/产品的良好基础。
除了为每个客户群建立关键待完成工作、目标和痛点外，它还促进了以下因素的透明度：
- 从客户角度思考
- 考虑可衡量数据，如用户数量、账户规模和收入
- 某些用户群对组织比其他群更有价值，因此在优先级排序中应排名更高
2. 现状：审计和定义衡量标准
为了确定最佳方法并评估未来任务的规模，理解先前已完成的工作至关重要，以避免重复造轮子。显然，该组织有一个庞大的产品目录，包含各种不同项目，缺乏清晰的定义和分类。
初始审计是关于更新三年前组装的產品目录，并添加用于评估相对价值的信息。由于从未跟踪过收入、用户数量或开发工作量，我们从负责的产品负责人（PO）那里收集了每个项目的额外见解。
评估标准部分取自先前的努力（标准1-9），并添加了进一步标准以获得更全面的图景（标准10-15）。见下表。
3. 如何执行？进行审计
为了决策透明，事先与关键利益相关者就评估标准和评分达成一致非常重要，并确保每个贡献者理解缺乏数据会导致低分。为此，我们要求所有36位产品负责人（PO）提交其负责范围内每个产品的数据。由于组织先前未跟踪此信息，初始响应通常相当模糊，许多单元格留空。
为了提高数据质量并做出基于数据的决策，与PO进行1对1访谈使我们能够回答问题，并在数据缺失的情况下共同建立“最佳猜测”假设。
最后，一些输入如“自动化潜力”对于技术性较低的PO难以评估。我们在这里的方法遵循产品思维，即虽然做出数据驱动的决策很重要，但“完成优于完美”。因此，一旦我们对出现的图景有足够信心，我们就为了时间利益进行评分。
关于数据质量的补充说明：1. 始终手动清理输入（例如，删除重复项）；2. 跟进直到提供清晰的输入，这有助于提高输入质量。此外，预定义范围比需要难以量化数据的输入（如预期影响）导致更高的数据质量。
3.1. 评分
事先定义评分方法并让利益相关者透明地对齐不同标准的相关性对这项工作至关重要。特别是要记住，简化（即减少）组合对各种团队有直接影响，公开沟通正在做什么、如何做以及为什么做很重要，以便每个人都理解长期目标：降低成本、维护并为未来增长做准备。
此阶段的结果现在对每个数据产品的业务和用户价值进行了排名，初始期望是这是组合清理的结束。所有项目按其对业务的价值排名列表，以便例如，可以削减下半部分，其余部分按优先级顺序迁移到新技术平台。
至少理论上是这样，而这就是理论与现实相遇的地方。
处理变革现实
一旦加权列表准备就绪且整个组合排名，很明显，所谓的“产品组合”实际上由12种不同类型的项目组成，其中大约70%不能被视为实际产品。
虽然在组织内部，一切都被称为“产品”，但很明显，被称为“产品”的项目类型实际上是跟踪器、表格、图表、提取物、数据集、仪表板、报告、工具、评分等的混合包。许多低排名的内部工具支持高度相关的面向客户的产品。
该列表本质上是“比较苹果和橘子”，这意味着简单地削减低分项目的一半会导致整个“纸牌屋”倒塌，尤其是许多项目相互依赖。
该怎么办？
首先，我们与领导层合作解释组合中缺失分类的问题以及削减列表下半部分将带来的风险，特别是由于正在进行的更广泛转型努力的时间压力。
接下来，我们提议与关键产品负责人和领导者合作，以正确分类组合，从而确定如何最好地处理每个项目。
我们使用以下五个桶进行分类，意图尽可能保持“其他”类别较小。
除了简化使用的术语外，这种分类意味着每个类别在未来工作方面可以不同处理。
例如，所有原始数据项目将自动化，而“低努力”数据项目的过程一旦清楚手动努力实际有多低，就不必改变。值得注意的是，分类包括“日落/停止”类别，允许利益相关者在深入探讨期间自愿将项目移至那里，而不是通过自上而下的决策。
4. 获得认同：构建产品树
为了获得认同并允许主题专家积极贡献，我们计划按客户群（由用户细分矩阵定义——初始起点）举办研讨会。除了组织组合项目外，这些研讨会允许关键人员积极参与，从而作为这项工作未来成功的倡导者。
使用Miro板分享所有审计发现、目标和清理目的，我们总共进行了七次研讨会。有4-6名参与者，我们花了3小时按客户群分类所有项目。为了避免群体思维，所有参与者被要求作为准备的一部分聚类他们的组合部分。
“产品树”概念，由Luke Hohmann开发为名为“修剪产品树”的创新游戏，用于围绕客户需求组织功能，帮助在参与者之间创建共享心智模型。与Hohmann相比，我们在这里应用产品树概念来逻辑组织当前组合并积极减少它，而不是想象新产品。
在此背景下，树的根表示原始数据，树干等同于建模或派生数据，树冠表示数据产品，外部分支留给“其他”项目——以捕获无法轻松分组但必须包含的内容。
以这种方式分组项目服务于第二个目的：指导在未来转型努力中如何处理它们。计划是根据优先级首先自动化原始数据。而建模或派生数据必须检查复杂性以确定未来处理。识别的实际数据产品对公司的未来战略至关重要，并将以产品思维重新构想。
树隐喻在这里效果很好，尽管以不同于其原始上下文的方式使用，因为它为分类提供了心智模型。通过聚类项目，可以更好地确定它们在组合中对每个客户群的价值。根据每次研讨会后收集的反馈，联合映射和可视化帮助团队信任过程并感到积极参与。
发现
分析研讨会的发现揭示了这项工作的复杂性，许多不同因素影响优先级排序。为了可视化这种复杂性，我们使用了以下方法：
- 通过泳道映射产品树（如在研讨会中引入）
- 通过跨多个细分的使用情况分层（通过颜色编码）
- 添加依赖级别（通过每个项目周围的框架类型）
- 然后，通过编号和颜色编码添加定量评估和排名
对于每次研讨会，我们清理了板子，确保包含关键评论，特别是关于未来处理的评论，例如交付法律义务何时结束。
使用泳道帮助参与者组织数据项目，而树隐喻阐明了项目之间的相互联系和依赖关系。特别是在数据产品的背景下，这很有意义，例如，原始数据是所有其他可能版本“产品”的根源，无论是评分、建模数据、自动化报告还是更高级的产品。
进行此产品近藤练习还帮助团队和所有利益相关者获得对每个客户群组合结构的共享理解。泳道中的可视化以及颜色编码和各种不同框架提供了一种说明复杂现实的方式，这是初始排名列表格式无法阐明的。
只有一旦此组合映射就位，并且定量和定性见解结合，才有可能就如何未来处理每个项目做出良好决策。
例如，“原始数据”类别中的所有项目将作为更广泛转型努力的一部分自动化，而“日落”类别中的所有项目绝对不考虑迁移到新技术平台。此外，“低努力”下分组的项目将继续手动处理，而“派生和建模”下分组的所有项目必须由技术领导团队进一步评估以确定它们未来是否可能自动化。对该组织未来业务战略最相关的项目是“数据产品”下分组的项目，即那些必须基于用户细分矩阵以清晰客户需求重新构想的产品。
学习
总的来说，我们实现了组合减少67.8%，从最初的198个项目减少到清理后的118个。然而，这里重要的不仅仅是减少，而是分类，即将组合分离和组织到不同泳道并引入产品树隐喻。产品树可视化帮助所有利益相关者理解组合的相互联系，其中根表示核心产品，分支表示基于该核心构建的不同、更高级的产品或功能。
类似地，泳道分类有助于组织和聚类类似项目，摆脱初始大组合审计表中比较苹果和橘子的做法。它非常清楚地说明并非所有项目都相同，不能以相同方式判断和评级。
值得一提的是，没有一种最佳方式来标记你的泳道，但一个好的起点是考虑命名不同集群，例如从基本到最复杂，并始终包括“日落/停止”集群和可能覆盖“重新设计/技术升级”项目的集群。拥有这两个桶允许贡献者积极围绕快速获胜项目塑造决策，这些通常是组合中最明显过时或笨重的部分。
你是否分类产品以确定在组织转型中如何处理它们，例如评估自动化潜力，将在很大程度上取决于你为何以及何时清理产品组合。即使在转型努力之外，将组合聚类到不同类别，理解相互联系，以及每个客户群是否拥有完善的产品树，具有坚实的根和面向未来的分支，是意义构建和保持组织精简的有用练习。
共享术语的重要性
在所有这些中，我们最大的学习是：
- 术语很重要，因为简单地将事物称为“产品”并不会使它们成为产品。在评估产品组合时，比较同类是关键因素。
- 正确分类是必须首先处理的最大挑战，以使组织能够迭代并专注于在哪里玩和重新构想产品以匹配未来业务战略。
当理论遇见现实
此组合清理必须转向和扩展以包括映射练习，因为我们没有考虑到组织中使用的不明确术语，并且最大的任务是正确分类和构建，而不是简单地收集和排名。这可能因组织而异。因此，我总是建议检查你在组合中比较的项目类别。如果你不完全确定，你应该始终从一开始就包括聚类或映射练习。
产品近藤：转型的基础工作
如果你正在努力处理大型遗留组合，并且不再确信其中的一切都服务于目的并为用户和企业带来喜悦，那么是时候清理了。
通常有必要且需要关注下一个闪亮的事物，但如果你不通过清理现有组合来平衡这一点，你的组织最终会变得缓慢。过度增长的产品组合无法永远维持。
“特别是在受各种合同义务约束的组织中，这是使产品团队能够迭代的基础工作。”
此外，进行此清理和清除团队间的努力是一种高度透明的方式，让团队参与变革。这是一种让团队贡献并积极塑造转型努力的有用方式。必须做出业务决策，但以透明和证据指导的方式做出决策确保你正在带动人们。
最后但并非最不重要——如果你没有能力进行完整的组合清理（这花了我们大约4个月，核心团队约4人）——从小处开始。并开始将这些考虑纳入你的日常工作中，例如，每次推出新产品时总是检查产品或功能是否应该停止或日落。或者首先映射组合中不同类别的项目——牢记泳道和产品树隐喻。什么是核心，什么是未来的游戏状态？
好处：一旦你有了大局概览并确定了要日落或精简的地方，你就有更多能力战略性地关注当前和未来的优先级。
现实检查：当然，工作并不止于此。下一步是将所有内容重新对齐到你的用户细分，并检查你的组合如何服务于每个细分，特别是主要细分。
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