公共部门共享服务：规模越大真的越好吗？

CIO Sean Green 讨论了共享服务在英国公共部门中的当前角色

回到2010年，当我在地方政府从事IT工作时，共享服务被誉为一条生命线。议会面临前所未有的预算削减，紧缩政策严厉实施，地方政府的补贴正在消失。

共享服务——多个公共机构集中管理职能，如人力资源、薪酬、财务、IT和采购——似乎是完美的应对之策。规模承诺带来效率、创新和韧性。

当前背景：紧缩、通货膨胀、危机

自2010年以来，公共支出格局发生了变化。先是紧缩政策，然后是英国脱欧和新冠疫情，现在生活成本和国防需求挤压了资源。财政大臣Rachel Reeves确认到2030年运行成本将减少15%，包括削减10,000名公务员。自动化至关重要，人工智能被标榜为提高效率的途径。但共享服务仍被视为在削减显著成本的同时维持服务的自然途径。

在此背景下，问题变为：我们如何让共享服务更努力、更智能、更快速地工作——而不牺牲本地价值和运营完整性？

共享服务的承诺

共享服务带来几个概念上的优势：

• 规模经济：通过跨多个机构集中职能，固定成本（系统、合同、人员）可以更薄地分摊。
• 成本节约：减少重复、共享基础设施和精简人员应能释放预算。
• 效率提升：标准化、集中的工作流程可以减少错误、改善周期时间并简化管理。
• 更好的技术采用：共享团队比单个负担过重的部门更容易负担复杂工具——云、自动化、人工智能。
• 提高服务质量：更大的专业知识池和一致的标准可以提高跨部门支持的基础水平。

这些是引人注目的好处，内阁办公室已将其作为其战略的核心。

理论上的“更大”

政府中的共享服务：进展、承诺和持续挑战
二十多年来，英国中央政府试图通过共享服务简化后台职能——如人力资源、财务、采购和薪酬。这些职能支持超过450,000名公务员，但每年继续花费纳税人超过5亿英镑。

内阁办公室2021年的共享服务战略带来了新的雄心，将部门分为五个集群，并专注于基于云的技术、标准化流程和更好的数据使用。虽然取得了一些进展，但担忧仍然存在。

为避免重复过去的失败，成功将取决于：

• 稳健的应急计划。
• 充足且持续的资金。
• 清晰、可衡量的好处。
• 持续的进展监控。

最终，共享服务不仅必须削减成本——还必须释放资源以改善跨政府的前线服务。现在的挑战是将战略转化为持久的交付。

更大的共享服务具有吸引力：更多部门意味着更大的购买力、集中合同、更大的人才库以及吸收需求高峰和低谷的能力。执行良好的集群模型还可以更快地推出现代化，帮助落后机构进入云端，或部署如人工智能和自动化等新兴技术。

但现实描绘了更严峻的画面

根据我在地方政府区域和伦敦开发和运行共享服务的经验，我看到了许多常见的陷阱：

1. 复杂性和官僚主义
   更大的组织很少保持灵活。个别部门对如何配置软件、定义工作流程和处理异常有独特的观点。一刀切的系统可能简化管理，但往往引入刚性。
   在本地运行良好的东西在扩展到多个遗留系统时变得繁琐——常见配置演变成复杂的妥协，让所有人都不满意。共享服务合作伙伴之间共享共同系统也会遇到主权问题和员工自然抵抗采用新系统的挑战。

2. 失去控制和定制
   较小的服务团队可以紧密定制服务以适应其“客户”部门。一旦共享服务扩大规模，定制往往被回滚或标准化。在我合作过的一个地方议会中，一个具有专业人力资源和采购需求的小团队在过渡到标准化合作伙伴系统时感到被边缘化。
   官僚主义不愿偏离标准模板可能滋生怨恨，这是我在联合服务中目睹的情况，本地需求被监管要求的国家模板所掩盖。

3. 实施和变更管理失败
   变更成本高昂——不仅在许可和基础设施方面，还在员工动荡、培训成本和对持续服务的干扰方面。这在一些农村郡区议会共享服务的商业模式复杂性中可见。国家审计署（NAO）对规划不足、分散治理和延迟迫使遗留系统成本高昂的扩展表示担忧。
   我的经验证实了这一点：为几个伦敦议会共享ERP系统的系统迁移推出往往比预期更慢、成本更高，沟通不畅的时间表导致员工士气低落和系统未充分利用。这个特定的ERP系统共享服务最终在几年后结束。

4. 过度集中化的风险
   更大的共享服务中心可能变成庞大的官僚机构，缺乏问责制。没有单个部门负责人感到负责，性能可能受到影响。集中化往往意味着决策远离本地背景，降低响应能力。脱节的治理导致延迟、所有权不明确和风险管理削弱——正如NAO警告的那样。同样，在我的经验中，存在主权挑战，关于哪个合作伙伴在决策中被优先考虑，以及所有合作伙伴是否公平分享资源。

找到平衡——混合和集群方法

我的共享服务经验使我认为，与其是一个巨大的庞然大物，更聪明的路径在于我称之为混合性：

1. 功能集群，而非一刀切
   按共享需求划分集群——如类似机构的薪酬、其他机构的人力资源，或按复杂性划分的财务系统。针对具有强采用潜力和预算杠杆的管理职能。避免需要高度个性化的领域——例如，专业项目管理或本地社会服务。

2. 具有共享问责制的稳健治理
   有效的共享服务需要清晰的治理：跨客户部门的高级责任、强大的项目管理和透明报告。通过授权联合决策委员会避免分散的内阁和部门间的领地战争。除此之外，董事会赞助和共享服务合作伙伴董事会之间的关系建设至关重要。

3. 内置灵活性和定制
   使用模块化平台和可扩展架构，支持标准化但允许自定义扩展。在保持核心 consolidated 的同时，支持本地变体。

4. 逐步扩展规模
   错开 onboarding。从每个集群2-3个部门开始，证明价值，然后扩展。避免超载供应商和集成团队。NAO建议分阶段采购以避免同时集群推出 nao.org.uk+1nao.org.uk+1。

5. 早期嵌入自动化（AI）
   从第一天起开发跨集群的架构计划和自动化规划。这不仅削减管理负担，还为更智能的工具构建能力。拥抱持续改进而非静态里程碑。

6. 清晰衡量进展和好处
   设定与成本节约、服务质量（速度、错误率）、用户满意度、员工效率和部署里程碑相关的清晰KPI。定期、可比较的性能数据建立问责制和 buy-in。对任何变更计划至关重要。

7. 投资于变更和技能
   专注于员工再培训和重新部署。自愿退出计划可以帮助敏感地减少人员，但为维持士气，您需要积极的再技能计划——尤其是在数字和自动化方面。

回到我们开始的问题：规模越大真的越好吗？

是的，如果做得好。更大可以解锁规模、标准化和购买力。但“更大”不能意味着笨重、不灵活或 monolithic。秘密在于智能规模：战略性的、分阶段的、模块化的、以结果为导向的。

NAO的2022年报告给出了明确信号：没有更强的治理、资金确定性和流程/数据对齐，更大的共享服务风险重复过去的错误 nao.org.uk+3nao.org.uk+3nao.org.uk+3。我自己的前线经验证实成功不是自动的，需要仔细实施。

共享服务不是奇迹疗法，但在正确的框架下，它们可以交付。更大意味着更多，但更多只有在经过深思熟虑结构、良好治理和迭代优化时才有效。目标是可持续规模，而不仅仅是大小。

随着公务员预算收紧，地方政府和高等教育应对新压力，数字化转型加速，共享服务必须更智能，而不仅仅是更大。NAO已发出红旗：没有更清晰的好处定义、更好的资金和更强的监督，雄心可能不足 nao.org.uk+1nao.org.uk+1。但这不是判决——而是对战略行动的呼吁。

现在，英国处于共享服务的拐点。让我们让规模为每个人工作。

Sean Green是Birkbeck大学临时CIO，并在英国公共部门拥有丰富经验。