如何成功启动大型复杂项目

99.5%的大型项目都会超预算和超时——我们该如何避免？

你是否经历过项目完美收尾——没有延迟、没有意外、没有最后一刻的妥协？现实中，大多数UX项目都会随着时间线推移、预算拉伸和功能变更而不断漂移。我们该如何更好地应对这种混乱？

99.5%的大型项目都会超预算和超时

作为人类，我们天生过度乐观和自信。我们很难研究和处理所有可能出错的事情，因此往往关注光明的一面。然而，未经检查的乐观会导致不切实际的预测、目标定义不清、忽略更好的选择、问题未被发现，并且没有应急计划来应对不可避免的意外。

霍夫施塔特定律指出：完成项目所需的时间总是会扩展到填满所有可用时间——即使你已经考虑了霍夫施塔特定律。换句话说，无论你多么谨慎，实际花费的时间总是比你预期的要长。

结果只有0.5%的大型项目能够遵守预算和时间表——例如大型重新启动、遗留系统重做、大型倡议等。我们可能尝试通过增加15-20%的缓冲来降低风险——但这很少有帮助。

我们经常假设，只要彻底收集所有所需成本并估算复杂性或工作量，就能得到最终结果的合理估算。但事实远非如此。

复杂项目存在大量未知的未知数。无论我们识别出多少风险、依赖关系和上游挑战，总还有更多我们甚至无法想象的问题。提高准确性的最佳方法是从过去完成的类似项目中为时间、成本和收益定义一个现实的锚点。

参考类别预测遵循一个非常简单的过程：

过去几年中，我一直在使用Matteo Cavucci多年前提出的"事件风暴"技术。其核心思想是通过业务需求的视角捕捉用户体验时刻。通过这种方法，我们专注于期望的业务成果，然后利用研究洞察来预测用户为实现该成果将经历的事件。

在这个过程中，我们识别关键里程碑并将用户事件分为两个主要类别：

然后我们分成3-4人的小组，分别对这些事件进行优先级排序，并在John Cutler的努力与价值曲线上估算它们的影响和努力程度。

每个项目都会遇到所谓的"黑天鹅"——低概率、高后果的事件，当项目持续时间较长时更可能发生。这可能包括从团队重组到优先级变更等各种情况，从而导致项目取消和重新安排。

小问题有着惊人的能力会复合成为大型灾难性问题——以惊人的规模毁掉大型项目并沉没宏大野心。我们越早围绕这些小问题进行设计，成功完成项目的机会就越大。

因此我们使项目变得更小、更短。我们通过早期让利益相关者参与来降低风险。我们减少黑天鹅出现的表面区域。实现这一目标的一个好方法是始终以一个问题开始每个项目：“我们为什么要做这个项目？“答案往往不仅揭示了动机和野心，还揭示了简报字里行间隐藏的挑战和依赖关系。

复杂项目开始时都面临严重的经验不足。为了提高成功机会，我们需要尽量减少错误发生的可能性。这意味着尝试使过程尽可能重复——团队反复执行较小的"工作模块”。

这也意味着依赖可靠的因素：从经过充分测试的工具到过去合作良好的稳定团队。复杂项目不是创新流程、混合搭配团队和尝试更实惠供应商的好地方。

通常，这些都是伪装的极端成本，会导致交付延迟飙升和意外开支。

在迫近的最后期限压力下，许多项目在项目范围明确定义之前就匆忙进入交付模式。这对于快速实验和小变更可能有效，但对于大型项目来说这是一个危险信号。最佳策略是在屏幕上设计单个像素之前花更多时间进行规划。

但规划不是抽象想象工作的练习。良好的规划应包括实验、测试、模拟和改进。它必须包括我们如何降低风险以及当发生意外（但在其他类似项目中经常发生）情况时如何减轻风险的步骤。

在与高级管理层讨论设计和研究时，将其定位为强大的风险管理工具。涉及概念测试、实验、用户反馈、迭代和计划改进的良好设计既便宜又安全。

最终它可能需要比预期更多的时间，但这比交付要便宜得多——非常便宜！交付是极其成本密集的，如果它依赖于错误的假设和糟糕的规划，那么项目就会变得脆弱且难以移动或重新规划。

上述见解来自Bent Flyvbjerg教授和Dan Gardner的精彩著作《如何完成大事》。它详细介绍了大型项目如何失败以及何时成功。这不是一本关于设计的书，但对于想要更好地规划和估算的设计师来说是一本极好的书。

并非每个团队都会从事大型复杂项目，但有时这些项目变得不可避免——当处理遗留系统、高可见性项目、多层政治或公司进入的全新领域时。

成功的优秀项目有一个共同点：他们将大部分时间用于规划和管理风险及未知的未知数。他们避免大爆炸式的揭示，而是持续重复地进行测试。这是你成功的最佳机会——围绕这些未知数工作，因为你无法完全阻止它们出现。