如何启动大型复杂项目
您上一次顺利完成项目是什么时候——没有延迟、没有意外、没有最后一刻的妥协？现实中，大多数用户体验项目会随着时间表拖延、预算扩张和功能变更而偏离轨道。我们如何更好地应对这种混乱？这是即将出版的《如何衡量用户体验和设计影响》的一部分内容，由我亲自撰写。
回想您过去的项目。它们是否按时按预算完成？是否在没有偷工减料的情况下交付？是否在过程中因范围变更、利益冲突、意外延迟和突发障碍而受到干扰？
您最近的项目很可能超时超预算——就像绝大多数其他复杂的用户体验项目一样。特别是如果它涉及某种复杂性，无论是大量利益相关者、专业领域、内部软件还是专家用户。它可能被延迟、移动、取消、“优化”或推迟。事实证明，在许多团队中，按时交付是例外而非规则。
实际上，事情几乎从不按计划进行——在复杂项目中，它们甚至相差甚远。那么，我们如何防止这种情况发生？让我们来探讨一下。
本文中的许多见解来自《如何完成大项目》，这是一本不仅适合设计师，也适合任何从事大型复杂产品工作的人的精彩书籍。
99.5%的大型项目超预算和超时
作为人类，我们天生过度乐观和过度自信。很难研究和处理所有可能出错的事情，因此我们倾向于关注光明面。然而，未经检查的乐观会导致不切实际的预测、目标定义不清、忽略更好的选项、问题未被发现，以及没有应急措施来应对不可避免的意外。
霍夫施塔特定律指出，完成项目所需的时间总是会扩展到可用时间——即使您考虑了霍夫施塔特定律。换句话说，无论您多么谨慎，它总是比您预期的要长。
因此，只有0.5%的大型项目能符合预算和时间表——例如大型重新启动、遗留系统重做、大型倡议。我们可能尝试通过增加15-20%的缓冲来减轻风险——但这很少有帮助。许多这些项目不遵循“正常”（钟形曲线）分布，而是“肥尾”分布。
在那里，60-500%的超支是典型的，并将大型项目变成大灾难。
引用类预测（RCF）
我们通常认为，只要彻底收集所有所需成本并估算复杂性或工作量，就应该能体面地估计最终结果。但事实远非如此。
复杂项目有大量未知的未知数。无论我们识别出多少风险、依赖关系和上游挑战，还有更多我们甚至无法想象的事情。更准确的方法是定义一个现实的锚点——时间、成本和收益——基于过去完成的类似项目。
IT项目更可能具有肥尾分布，伴有极端异常值。
引用类预测遵循一个非常简单的过程：
- 首先，我们找到与我们的项目最相似的参考项目。
- 如果分布遵循钟形曲线，使用平均值 + 10-15%的应急费用。
- 如果分布是肥尾的，投资于深入的风险管理，以防止后续出现重大挑战。
- 只有在有充分理由的情况下才调整平均值。
- 建立一个数据库来跟踪公司过去的项目（成本、时间、收益）。
映射用户的成功时刻
在过去几年中，我一直在使用一种称为“事件风暴”的技术，这是Matteo Cavucci多年前提出的。其思想是通过业务需求的视角捕捉用户的体验时刻。通过它，我们专注于期望的业务成果，然后利用研究见解投射用户为实现该成果将经历的事件。
事件风暴：我们通过期望的业务成果视角探索用户事件。
上图显示了该过程的实际应用——不同的通道代表不同的兴趣点，优先级的用户事件按主题分组，同时包括风险、瓶颈、利益相关者和涉及的用户——以及用户体验指标。从那里，我们可以识别出现的共同主题，并创建对风险、约束和涉及人员的共享理解。
在整个旅程中，我们识别关键里程碑，并将用户事件分为两个主要类别：
- 用户的成功时刻（我们希望增强↑）；
- 用户的痛点或挫折（我们希望减少↓）。
然后，我们分成3-4人的小组，分别优先排序这些事件，并在John Cutler的努力与价值曲线上估计其影响和努力。
我们将用户体验倡议映射到累积价值与努力（时间）的关系上。如John Cutler所建议。
下一步是识别要接触的关键利益相关者、要考虑的风险（例如遗留系统、第三方依赖等）、资源和工具。我们预留专门时间来识别危及成功结果或减慢我们速度的关键障碍和约束。如果可能，我们还设置用户体验指标来跟踪我们在改善当前用户体验状态方面的实际成功程度。
对于一个用户体验项目来说，这可能看起来有点过度计划，但它显著帮助减少了失败和延迟，并最大化业务影响。
在与企业交谈时，我通常将更好的发现和范围界定作为减轻风险的最佳方式。当然，我们可以将想法投入市场并进行无尽的实验。但对于获得高度可见性的关键项目，例如替换遗留系统或推出新产品，则不适用。它们需要彻底的计划来防止大灾难、紧急回滚和……黑天鹅。
黑天鹅管理
每隔一个项目就会遇到所谓的黑天鹅——低概率、高后果的事件，当项目持续较长时间时更可能发生。它可能是任何事情，从团队重组到优先级变更，从而导致取消和重新安排。
小问题具有惊人的能力复合为大型灾难性问题——以惊人的规模毁坏大型项目并沉没大野心。我们越早设计解决小问题，成功完成项目的机会就越大。
《如何完成大项目》，草图笔记摘要由Rob Dimeo制作，通过Chris J Wilson发现。
因此，我们使项目更小、更短。我们通过早期涉及利益相关者来减轻风险。我们减少黑天鹅出现的表面。实现这一目标的一个好方法是始终以一个问题开始每个项目：“我们实际上为什么要做这个项目？”答案通常不仅揭示动机和野心，还揭示隐藏在简报字里行间的挑战和依赖关系。
在计划时，我们可以遵循“从右到左的思维”。我们不从当前位置开始，而是从我们想要达到的位置开始。在计划和设计时，我们从未来状态向当前状态移动，研究缺少什么或什么阻碍我们到达那里。诀窍是：我们始终牢记最终目标，我们的决策和里程碑始终由该目标塑造。
管理经验赤字
复杂项目始于深厚的经验赤字。为了增加成功的机会，我们需要最小化错误发生的可能性。这意味着尝试使过程尽可能重复——团队反复重复较小的“工作模块”。
最终，我们都在同一条船上。我们越早防止泄漏和麻烦发生，我们在另一边的处境就越好。感谢José Torre的精彩插图。
🚫 警惕未经检查的乐观 → 不切实际的预测。 🚫 警惕“尖端” → 未经测试的技术螺旋风险。 🚫 警惕“独特” → 高成本爆炸机会。 🚫 警惕“全新” → 依赖经过测试和可靠的。 🚫 警惕“最大” → 构建小东西，然后组合。
这也意味着依赖可靠的：从经过充分测试的工具到过去合作良好的稳定团队。复杂项目不是创新流程、混合匹配团队和尝试更实惠供应商的好地方。
通常，这些是伪装的极端成本，导致交付延迟飙升和意外开支。
慢思考，快行动
在迫近截止日期的精神下，许多项目在项目范围明确定义之前就匆忙进入交付模式。对于快速实验和微小变更可能有效，但对于较大项目来说这是一个危险信号。最佳策略是在屏幕上设计单个像素之前花更多时间在计划上。
但计划不是抽象想象工作的练习。良好的计划应包括实验、测试、模拟和改进。它必须包括我们如何减少风险以及当意外（但在其他类似项目中频繁发生）发生时如何减轻风险的步骤。
跟踪成功发布的历史让我们洞察我们的估计和计划的好坏。
良好设计是良好的风险管理
在向高级管理层谈论设计和研究时，将其定位为强大的风险管理工具。涉及概念测试、实验、用户反馈、迭代和计划改进的良好设计既便宜又安全。
最终它可能需要比预期更多的时间，但它比交付便宜得多——非常多！交付是极其成本密集的，如果它依赖于错误的假设和糟糕的计划，那么项目就会变得脆弱且难以移动或重新路由。
总结
以上见解来自Bent Flyvbjerg教授和Dan Gardner的精彩书籍《如何完成大项目》。它详细探讨了大项目如何失败以及何时成功。这不是一本关于设计的书，但对于希望更好地计划和估计的设计师来说是一本极好的书。
并非每个团队都会从事大型复杂项目，但有时这些项目变得不可避免——当处理遗留系统、高可见性项目、政治层级或公司进入的全新领域时。
成功的优秀项目有一个共同点：他们将大部分时间用于计划和管理风险及未知的未知数。它们避免大爆炸式的揭示，而是持续反复测试。这是您成功的最佳机会——围绕这些未知数工作，因为您无法完全防止它们出现。