技术谬误的陷阱

在科技行业的大型公司工作了几十年后，我观察到一些最具破坏性的谬误正在损害组织。这些谬误并非源于恶意，而是源于我们领域内专业反思的匮乏。技术人员常常在投入足够时间进行“问题设定”之前，就急于“解决问题”，这导致了不恰当且脆弱的解决方案的产生。唐纳德·A·舍恩在其开创性著作《反思性实践者》中讨论了这种脱节：

……由于强调解决问题，我们忽略了问题设定——即我们定义要做的决策、要实现的目标以及可能选择的手段的过程。

解决问题依赖于从一系列已建立的方案菜单中选择。尽管许多这些策略可能有效，但让我们审视一些技术人员使用的、导致其组织陷入困境的功能失调的方法。

谬误 #1 – 锤子-钉子：技术人员常常认为所有问题都能用技术这把“锤子”来解决。这就像电影《我的盛大希腊婚礼》中新娘的父亲，他相信Windex（一种玻璃清洁剂）能治愈任何疾病。同样，技术人员认为每个挑战都只是缺少某种特定技术来解决。然而，我们通常从人员、流程、技术和文化的角度来讨论成熟度模型。我无数次看到有人设计并实施了一个看似优雅的解决方案，结果却被拒绝，因为它是在没有理解问题背景的情况下开发出来的。

谬误 #2 – 最佳实践（Best in Class）：在我的职业生涯中，我听到这个词太多次了，以至于我简直想在Gartner会议的中间站到椅子上挥舞拳头。大多数组织需要的不是“最佳实践”，而是“足够好”。业务需要快速且经济的解决方案来保持生产力和效率，但技术人员往往过于沉溺于自我审视而听不进去。

谬误 #3 – 信息技术是商业宇宙的中心：我曾为一家知名银行工作，他们有一个非正式的座右铭：“我们是一家碰巧是银行的科技公司。” 其理念是，由于他们如此依赖技术，这使他们变成了一家酷炫的科技公司。我常常这样回应：“我们也用很多电，这使我们成为公用事业公司了吗？” 这话可能有点夸张，但我想表达的观点是：IT无关紧要。当尼古拉斯·卡尔在2003年用这个短语作为他《哈佛商业评论》文章的标题时，他是将技术置于电力和电话等其他技术进步的历史背景中来考虑的：“当一种资源对竞争变得至关重要但对战略无关紧要时，它所产生的风险比它提供的优势更为重要。” 在技术的早期阶段，它能给你带来优势。今天，当核心系统失效时，它可能会让你的业务沉没。最好的解决方案对组织来说往往是隐形的，这样组织才能专注于其核心竞争力。

虽然技术能非常有效地解决技术性问题，但大多数组织问题属于适应性挑战。《适应性领导力实践》一书的作者将未能区分这两者视为业务困境的根本原因：

领导失败最常见的原因是将适应性挑战当作技术性问题来处理。区别何在？技术性问题可能非常复杂且至关重要（如心脏手术中更换有缺陷的心脏瓣膜），但它们有已知的解决方案，可以通过现有的专业知识实施。它们可以通过应用权威专业知识和组织当前的结构、程序及做事方式来解决。适应性挑战只能通过改变人们的优先事项、信念、习惯和忠诚度来应对。取得进展需要超越任何权威专业知识，去动员探索、摒弃某些根深蒂固的方式、容忍损失，并生成新的能力以重新蓬勃发展。

如果我们没有充分反思问题，我们试图达成的最终目标就无法清晰确立。当我们跳过问题设定直接跳入问题解决时，我们是在假设一种尚未赢得的信心水平。我们对系统应如何工作做出了假设，而没有彻底调查它们实际是如何运作的。当后现代批评家米歇尔·福柯谈到“被压制知识的起义”时，他是在质疑我们认知的确定性，尤其是当我们排除了那些可能对获得更广阔视角很重要的信息时。当技术人员认识到他们所服务的业务中非技术人员的固有专业知识，并作为理解变革领导力的可信合作伙伴运作时，他们会更加有效。与其服务于“技术宗教”，我们更应该专注于交付组织真正需要的东西。