陷入技术谬误的陷阱

在科技行业的大型公司工作数十年后，我观察到一些最具破坏性的谬误正在损害组织。这些谬误并非源于恶意，而是源于我们领域缺乏专业反思。技术专家往往在问题设定上花费时间不足就急于解决问题，导致创建出不合适且脆弱的解决方案。Donald A. Schön在其开创性著作《反思实践者》中讨论了这种脱节：

由于过分强调问题解决，我们忽视了问题设定——即定义需要做出的决策、要实现的目标以及可能选择的手段的过程。

问题解决依赖于从先前建立的方案菜单中选择。虽然许多这些策略可能有效，但让我们审视一些技术专家使用的功能失调方法，这些方法给组织带来了痛苦。

谬误一：锤子钉子

技术专家常常认为所有问题都可以用技术锤子敲打解决。这就像《我的盛大希腊婚礼》中新娘的父亲，他相信Windex可以治愈任何疾病。同样，技术专家认为每个挑战都只是缺少某种特定技术来解决。尽管我们通常从人员、流程、技术和文化的角度讨论成熟度模型。我无法告诉你我见过多少次有人设计并实施了一个看似优雅的解决方案，结果却被拒绝，因为它是在没有理解问题背景的情况下开发的。

谬误二：追求最佳

在我的职业生涯中，我听到这句话太多次了，以至于我想站在椅子上，在Gartner会议中间挥舞拳头。大多数组织不需要"最佳"，他们需要"足够好"。业务需要快速且节俭的解决方案来保持生产力和效率，但技术专家往往过于忙于自我沉思而不去倾听。

谬误三：IT是商业宇宙的中心

我曾为一家知名银行工作，他们有一个非正式座右铭：“我们是一家碰巧是银行的技术公司。“这个想法是因为他们如此依赖技术，这使他们变成了一家酷炫的技术公司。我过去常常回应：“我们也使用大量电力，这使我们成为公用事业公司吗？“可能有点夸张，但我想说明的是IT无关紧要。当Nicholas Carr在2003年将这句话用作他《哈佛商业评论》文章的标题时，他是在将技术置于电力和电话等其他进步的历史背景中考虑：“当某种资源对竞争变得至关重要但对战略无关紧要时，它创造的风险比它提供的优势更重要。“在技术的早期阶段，它给你带来了优势。今天，当核心系统出现故障时，它可能会摧毁你的业务。最好的解决方案通常对组织是不可见的，这样它就可以专注于其核心竞争力。

虽然技术在解决技术问题方面可能非常有效，但大多数组织问题都是适应性挑战。在《适应性领导力实践》中，作者将未能区分这两者视为业务困难的根本原因：

领导力失败的最常见原因是将适应性挑战当作技术问题来处理。有什么区别？虽然技术问题可能非常复杂且至关重要（如在外科手术中更换故障的心脏瓣膜），但它们有已知的解决方案，可以通过当前的知识实施。它们可以通过应用权威专业知识和组织的当前结构、程序和工作方式来解决。适应性挑战只能通过改变人们的优先事项、信念、习惯和忠诚度来解决。取得进展需要超越任何权威专业知识，动员发现，抛弃某些根深蒂固的方式，容忍损失，并产生新的能力以重新茁壮成长。

如果我们不对问题进行充分反思，我们试图达到的最终目标就无法明确确立。当我们跳过问题设定直接进入问题解决时，我们假设了一种尚未获得的信心水平。我们对系统应该如何工作做出了假设，而没有彻底调查它们实际是如何运作的。当后现代批评家米歇尔·福柯谈到"被压制知识的起义"时，他是在质疑我们感知的确定性，当我们取消了在获得更广阔视角时可能很重要的信息时。当技术专家认识到他们所服务业务中非技术专家的内在专业知识，并作为理解变革领导力的可信合作伙伴运作时，他们会更有效。我们不应服务于"技术宗教”，而应专注于提供组织真正需要的东西。