技术谬误的陷阱

在大型科技公司工作数十年后，我观察到一些最具破坏性的谬误正在损害组织。这些谬误并非源于恶意，而是源于我们领域缺乏专业反思。技术专家往往在花足够时间设定问题之前就急于解决问题，这导致创建了不恰当且脆弱的解决方案。Donald A. Schön在其开创性著作《反思实践者》中讨论了这种脱节：

……由于过分强调解决问题，我们忽略了问题设定，即定义要做的决策、要实现的目标以及可能选择的手段的过程。

解决问题依赖于从先前建立的公式菜单中选择。虽然许多这些策略可能有效，但让我们审视一些技术专家使用的功能失调方法，这些方法给他们的组织带来了痛苦。

谬误一：锤子-钉子

技术专家常常认为所有问题都可以用技术锤子敲打屈服。就像《我的盛大希腊婚礼》中新娘的父亲，他相信Windex可以治愈任何疾病。同样，技术专家认为每个挑战只是缺少某种类型的技术来解决它。尽管我们通常从人员、流程、技术和文化的角度讨论成熟度模型。我无法告诉你我多少次看到有人设计并实施了一个看似优雅的解决方案，结果却被拒绝，因为它是在没有理解问题背景的情况下开发的。

谬误二：最佳方案

我在职业生涯中听到这句话太多次了，以至于我想站在椅子上，在Gartner会议中间挥舞拳头。大多数组织不需要“最佳方案”，他们需要“足够好”。业务需要快速且节俭的解决方案来保持生产力和效率，但技术专家往往太忙于自省而不去倾听。

谬误三：信息技术是业务宇宙的中心

我曾为一家知名银行工作，他们有一个非正式的口号：“我们是一家碰巧是银行的技术公司。”这个想法是因为他们如此依赖技术，这将他们转变为一个酷炫的科技公司。我过去常常回应：“我们也使用大量电力，这使我们成为公用事业公司吗？”可能有点夸张，但我想说明的是IT无关紧要。当Nicholas Carr在2003年将这句话用作他《哈佛商业评论》文章的标题时，他是在历史背景下考虑技术，如电力和电话：“当一种资源对竞争变得至关重要但对战略无关紧要时，它创造的风险比它提供的优势更重要。”在技术的早期，它给了你优势。今天，当核心系统失败时，它可能会摧毁你的业务。最好的解决方案通常对组织是不可见的，这样它就可以专注于其核心竞争力。

虽然技术在解决技术问题方面非常有效，但大多数组织问题是适应性挑战。在《适应性领导实践》中，作者将未能区分两者视为业务困难的根本原因：

领导失败的最常见原因是将适应性挑战视为技术问题。有什么区别？虽然技术问题可能非常复杂且至关重要（如在心脏手术中更换故障的心脏瓣膜），但它们有已知的解决方案，可以通过当前的知识实施。它们可以通过应用权威专业知识以及通过组织当前的结构、程序和做事方式来解决。适应性挑战只能通过改变人们的优先事项、信念、习惯和忠诚度来解决。取得进展需要超越任何权威专业知识，动员发现，抛弃某些根深蒂固的方式，容忍损失，并产生新的能力以重新繁荣。

如果我们不充分反思问题，我们试图达到的最终目标就无法明确建立。当我们跳过问题设定直接解决问题时，我们假设了一种尚未获得的信心水平。我们对系统应该如何工作做出了假设，而没有彻底调查它们实际如何运作。当后现代批评家Michel Foucault谈到“被压制知识的起义”时，他质疑了我们感知的确定性，当我们取消了可能在获得更广泛视角方面重要的信息时。技术专家在认识到他们所服务的业务中非技术专家的内在专业知识，并作为理解变革领导的值得信赖的合作伙伴运作时，更加有效。我们应该专注于提供组织真正需要的东西，而不是服务于“技术宗教”。