TL;DR：敏捷为何重要

如果你的组织存在"敏捷"功能障碍，这可能不是实施问题，而是缺乏必要条件的问題——即使转向产品运营模式也无法解决。本文识别了组织中缺失的敏捷成功因素，并提供了具体的周一早晨行动计划，帮助你在自己的影响范围内测试可能推动变革的方法，因为敏捷确实很重要。

你的组织敏捷实践是否感觉如此？

让我猜猜：你已经参加过培训，熟悉各种"仪式"，你的组织自豪地自称"敏捷"，但每个有意义的决定都在你之上三个层级做出。回顾会议产生的行动项消失在管理剧场中。每日站会成为从不出席人员的状态报告。产品路线图在你的团队存在之前就已决定。

现在有人对采用"产品运营模式"感到兴奋。不同的标签，同样的剧本。

听起来熟悉吗？

你是否注意到自己在实践敏捷仪式，却没有使其有用的条件？这不是你的问题，而是系统设计问题。你的组织从选择的敏捷框架中提取了仪式，同时最多只是忽略，更可能拒绝了这些事件服务的基本目的。

让我们找出问题所在，为什么重要，以及你实际能做什么，而不必等待高管开明或转向敏捷领域下一个热门事物：产品运营模式。

敏捷为何重要及其真正目的

抛开框架和按时计费。敏捷实践解决一个问题：当你无法预先知道客户需要的一切时，如何交付价值？

就这样。不是"我们如何开更好的会议"，或"我们如何感到更有权力"，或"我们如何民主化决策"。问题是：当不确定性内置于工作本身时，我们如何有效工作？

用户直到看到工作成果才知道自己需要什么。技术解决方案在实施过程中揭示约束。需求在构建过程中变化。集成会破坏在隔离环境下看起来正常的东西。这些现象不是规划失败，而是复杂产品开发的性质。

敏捷实践是不确定环境中的风险缓解工具。目标不是消除不确定性（不可能）或更快构建（很好但次要）。目标是在花费数月构建错误的东西之前发现并响应不确定性。

真正重要的三个问题

有限预算。无限请求。每个选择都是有机会成本的权衡：我们在这里花费的资源不能用于其他地方。

敏捷实践存在是为了快速且廉价地回答三个问题：

• 我们在解决正确的问题吗？
• 我们以正确的方式解决它吗？
• 这是我们此刻能处理的最有价值的事情吗？

传统方法试图在六个月后的大揭示期间回答这些问题。敏捷实践每个冲刺、每个发布，有时每天回答它们。

如果所有三个问题的答案在团队开始之前就已决定——构建什么、何时发布以及如何衡量成功——那么这些问题与你的日常工作无关。

你没有实践敏捷，这没关系，因为我们不是为了实践Scrum而获得报酬，而是在给定约束下解决客户问题，同时为组织的可持续性做出贡献。你实践的要糟糕得多：你在功能工厂中表演敏捷剧场。这是系统设计选择，不是个人失败。

为何你的"仪式"感觉像剧场

当你无法根据所学采取行动时，回顾会议感觉像舞台剧。当产品路线图和产品目标在其他地方决定时，冲刺计划成为剧场。当没有人信任团队做决定时，每日站会成为状态报告。

这种效果不是因为你做错了Scrum，而是因为使Scrum有价值的条件不存在。

真正敏捷需要什么

敏捷，或者说比竞争对手更快学习并将此优势转化为卓越产品和服务的能力，需要在三个层面实现能力对齐：

组织层面

• 拥有绝对决策权的团队（不是"赋权剧场"）
• 提供背景和约束而非预定解决方案的领导力
• 分配给结果而非功能列表的预算
• 容忍通过失败学习
• 接触实际客户或最终用户

团队层面

• 明确的目的和边界（“为什么"和约束）
• 在"如何"上的自主权
• 做决策的信息和资源
• 提出问题的心理安全
• 对"完成"和质量的共同理解

个人层面

• 对结果而非任务完成负责
• 关注价值创造而非看起来很忙
• 学习和适应的意愿
• 团队成功高于个人英雄主义
• 对不确定性的舒适感

数数你的组织中有多少这些条件存在。诚实面对，因为敏捷很重要。

现在注意联系：当组织自主权缺失时，冲刺计划成为剧场，因为决策在其他地方做出。当心理安全缺失时，回顾会议产生安全但无意义的行动项。当成功指标奖励活动而非结果时，人们优化看起来很忙。

这种功能障碍不是随机的。它是缺失成功因素的可预测结果。“仪式"无法工作，因为土壤条件不存在；它们首先从未成为有意义的事件。

产品运营模式陷阱

如果敏捷的条件不存在，重命名角色和重组团队不会创造它们。你的报酬是在组织约束内解决客户问题。无论你使用Scrum、SAFe、“产品运营模式"还是墙上的便利贴都不重要。

重要的是：团队能了解客户需要什么吗？他们能根据学习做决定吗？他们能优先考虑价值而非预定功能列表吗？他们能获得交付所需的资源和信息吗？

如果这些条件在你当前的"敏捷转型"下不存在，它们不会因为项目经理被重新命名为"产品经理"或团队被重新标记为"产品团队"而出现。那是产品洗白；新名片，同样的功能障碍。

只有当组织同时改变决策权、预算分配、成功指标和领导行为时，产品运营模式才变得真实。没有这些变化，它只是另一种戏剧表演。而我们在过去已经受够了这些。

当敏捷重要时如何开始

你不是无能为力。你可以在自己的影响范围内行动。这通常足以开始某事。恶性循环建立在习得性无助上。打破它不需要转型计划；只需要一个你无需请求许可就能采取的行动：

如果你是团队成员

周一：在不请求许可的情况下在两种技术方法之间选择。记录你的推理。看看会发生什么。

你在测试：你实际需要技术决策的批准，还是只是被条件反射要求请求？

如果你是Scrum Master或敏捷教练

本周：取消一个持续不产生决策或学习的事件。不要替换它。告诉你的团队原因。

你在测试：事件服务于工作，还是只服务于表演，或明显忙碌的需求？

如果你是经理

明天：选择一个你正在把关的批准。将决策标准交给团队，而不是自己做出决定。让他们去执行。

你在测试：明确的约束是否支持自主权？（通常如此。）

持续这样做，你就创造了证据。证明自主不会产生混乱的证据，证明更接近工作的人做出更好决策的证据，以及信任在被给予时得到回报的证据。现在，让我们重复敏捷是什么：构建组织在约束变化之前更快学习的能力。在花费六个月在错误的事情上之前，发现什么值得构建。

如果你创造小空间，让人们做出真实决策，测试实际假设，并从现实中学习，你就开始了有用的事情。它可能不会传播到你的团队之外。你的组织可能还没准备好。但你会解决真正的问题，而不只是表演"敏捷方法论”。

当下一个框架到来时（它会来的），问：这需要什么条件才能工作？这些条件在这里存在吗？我们能创造它们吗？如果不能，我们在假装完成什么？

这种清晰度比任何认证都更有价值。

结论

当学习的组织条件不存在时，敏捷实践失败。你无法通过更好的事件或将此功能障碍转移到产品运营模式来修复它，希望获得更好的结果。

但你可以在自己的影响范围内行动，创造自主有效的证据，并停止表演别人的方法论。从本文中选择一个行动，本周运行实验。如果有效，重复它。如果无效，你已经学到了关于约束的有价值信息。无论哪种方式，你都解决了一个真正的问题，而不是等待下一个转型计划来拯救你。