全球设计：跨越边界引领数字体验

Oliver Muñoz分享了领导跨国创意团队的经验，重点不在于控制，而在于信任、协作，以及打造超越时区和文化的数字体验。

领导力的起源

我一直希望以身作则，但在代理公司工作期间，机会从未真正到来。这可能是因为我是自由职业者，也许是因为我的技能，或者因为我是移民。有时，我觉得必须付出双倍努力才能达到一半的效果。

一个关键转折点发生在我为一家全球代理公司工作十二个月后。设计总监向我提供了高级设计师的全职职位，但我只在她同意在六个月内指导我成为设计负责人的条件下才接受。她无法承诺，所以我当场拒绝了。那时我意识到，领导力不是别人给予的，我必须自己创造机会。

在Uncommon，我相信为每个项目引入合适的专家，无论他们在世界何处。基础始终相同：沟通、协作和清晰。这三个支柱不仅适用于我们内部，也延伸到客户及其团队。

我们依赖所有常用的沟通工具，但有一个规则：每个项目讨论必须在专门的Slack频道中进行。这样时区就不会成为瓶颈；欧洲的成员可以醒来后浏览前一天在澳大利亚讨论的所有内容，而不会丢失上下文。

另一个挑战是文化。我的许多团队成员的第一语言不是英语（我的是西班牙语），所以有时反馈在直译时可能显得生硬甚至严厉。作为领导者的部分工作是读懂字里行间，确保在翻译中不会丢失或误解任何内容。

每个项目都从与客户的战略研讨会开始。由于地理原因，并非每个人都能实时参与，因此我们记录所有内容并与团队分享。从那里开始，每个创意人员都有空间独立探索、研究和设计。几天后，我们在线上重新集结，分享进展并相互激发新想法。

我鼓励团队在显而易见的范围之外寻找灵感。如果我们在设计医疗预约系统，不要只看其他医疗应用；看看航空公司如何处理复杂流程，或者Airbnb如何构建信息。借鉴有效的方法，并将其应用于意想不到的地方。

不可避免地，不同的观点会导致不同的意见。当我们陷入僵局时，我会回到简报和研讨会结果来指导我们。通常，这归结为文化背景；在美国有效的方式不一定适合澳大利亚。幸运的是，我倾向于选择已经超越简报几步的合作者，所以真正的僵局很少见。

远程领导意味着我无法控制团队工作的环境。分心会发生。有时人们倾向于接受第一个想法并继续前进。当这种情况发生时，我要求团队搁置安全选项，继续寻找更具创意的方案。这在当时并不总是受欢迎；人们可能会对我感到沮丧，但当工作获得同行甚至行业外的认可时，团队看到了加倍努力的价值。

我还学会了我无需拥有所有答案。最初，我试图自己解决所有问题。现在，当有疑问时，我让团队辩论并找到前进的道路。他们是专家。我的工作是引导，而不是指挥。有时最好的领导举措就是暂停、深呼吸并放手。

奖项从来不是目标。它们是鼓励，而不是终点。归根结底，奖项只是你可能从未见过的人投票的结果。更重要的是工作以让客户和我们自己都惊讶的方式解决了客户的问题。

也就是说，奖项确实有实际好处。客户通过这些平台发现我们，这有助于吸引重视工艺的人。所以虽然它们不是一切，但已成为我们增长战略的一部分。

我不认为自己是一个有严格剧本的导演，更像是一个为他人搭建舞台让他们发光的教练。我的部分工作是识别优势，知道谁在营销网站上表现出色，谁在产品设计中出类拔萃，并将人们放在合适的角色上。

我的不可妥协之处是开放和同理心。我需要对我更好的想法保持开放，我需要理解工作之外的生活何时影响某人的节奏。

谦逊对我来说意味着与比我更优秀的人为伍。如果我持续比团队产出更多或更好的工作，那么我雇佣了错误的人。我工作做得好的最佳标志是成为房间里最差的设计师。

每个项目都带来挑战、距离、文化和截止日期，但最困难的时刻通常关乎信任。信任团队在没有我监督的情况下探索，信任自己退后让他们解决问题。我不断回归的教训是，领导力更少关乎控制，更多关乎创造信任成长的条件。

在我职业生涯早期，一次实习失败后，创意总监把我拉到一边说：“我去过你的国家，吃过你的食物，和当地人交谈过。你需要拥抱你是谁、你来自哪里；这是你成功的方式。”这个建议一直伴随着我。发挥你的优势。不要试图成为你不是的样子。

对于任何领导全球分布式团队的人，我的建议很简单：要有文化背景。你的经历与团队不同。花时间进行非正式的、人性的对话，不关乎截止日期。询问某人的猫或周末可能比你想象的更有帮助。

展望未来，我希望领导力变得更加轻松、更人性化。更少关于西装，更多关于乐趣。我们都需要记住我们最初为什么开始做这件事。

这个项目向我证明，创造力不局限于单一城市或时区。当来自不同背景的人们围绕共同愿景团结一致时，它就会蓬勃发展。在这种背景下，领导力是关于协调这种能量，而不是控制它。

我在这里不是要销售课程或产品。但如果你想跟随我继续探索在全球数字优先的世界中领导和创造的意义，你可以在LinkedIn或Instagram上找到我。我分享胜利、教训，有时甚至是疑虑，因为这都是旅程的一部分。